balanced scrocard.portuguese
...sam ser implementadas, para que todos os membros da organização consigam delinear acções que possam contribuir para o efectivar da estratégia. Para isto, é necessário definir os processos que realmente podem criar vantagens para a empresa, e nos quais elas se devem focar, sendo necessário haver consenso em volta destes processos, de forma a que seja possível transmitir a estratégia e operacionalizá-la. “ Communicating and Linking” Esta fase prende-se com transmitir a estratégia a toda a empresa, de forma a conciliar objectivos da organização com objectivos departamentais e individuais, fazendo com que todos os membros participem na constituição do Scorecard. Apesar de se poder transformar num processo um pouco moroso, pois todos os trabalhadores têm uma participação activa no processo, podemos citar algumas vantagens: • As informações dadas pelos vários gestores podem ser complementadas, formando deste modo os objectivos internos; • Os gestores adquirem uma melhor compreensão dos objectivos de longo prazo da empresa; • Existe um forte esforço para atingir os objectivos. Para pôr em prática a intenção de relacionar as acções individuais com a estratégia comum, normalmente são utilizadas três actividades: comunicar e educar, estabelecer objectivos e ligar as recompensas ao desempenho. Comunicar e educar Para uma estratégia ser bem implementada, tem de ser entendida por toda a organização, de modo a que as pessoas que vão contribuir para o objectivo comum possam melhorar as suas acções em prol da estratégia definida. Noutras palavras, há que comunicar a estratégia e educar as pessoas para a seguirem, desde o topo até à base da empresa, ou seja, não só os gestores de topo devem anunciar os objectivos de longo prazo que se querem para a empresa, mas também cada secção pode delinear uma forma de acção que deve comunicar aos superiores, havendo uma troca de informação para determinar se a estratégia está ou não a ser entendida e seguida por todos os membros. Deste modo, os relatórios financeiros e de curto prazo não devem ser tomados em consideração individualmente, mas sim tendo em conta o respeito ou não pela estratégia da empresa, sendo esta comparação uma forma de ver se aquela está a ser bem implementada. Para os membros da organização, é motivante saber que são uma parte importante da empresa e que os seus actos têm influência no sucesso desta, logo a comunicação deve fazer-se constantemente pois acarreta enormes benefícios no desempenho dos trabalhadores. Estabelecer Objectivos Esta actividade consiste basicamente em traduzir os objectivos estratégicos da empresa em medidas e acções concretas que possam ser levadas a cabo pelos indivíduos e por cada unidade operacional. Deste modo, tenta-se conciliar os objectivos da organização com os dos seus membros. Esta conciliação é feita através da criação de um plano que contem três níveis de informação: • Descrição dos objectivos e medidas da organização • A correspondência entre os objectivos da organização e os de cada unidade operacional • Questiona-se as equipas e os trabalhadores acerca dos seus objectivos pessoais que possam ser consistentes com os da organização, bem como quais as iniciativas a que se propõe para alcançar esses mesmos objectivos Assim, tenta-se que os indivíduos sintam que os seus objectivos podem coincidir com os da organização na qual estão inseridos e que uma cooperação entre empresa e trabalhador será saudável, ao contrário de uma atitude em que o trabalhador se sinta desligado da organização, pois não existe um elo de ligação, apenas uma relação de dependência monetária. Em suma, todos os membros da organização vão orientar as suas acções de curto prazo no sentido de ajudar a empresa a atingir os seus objectivos de longo prazo, pois sentem-se parte integrada no processo. Relação recompensa – medidas de desempenho Esta questão é mais controversa, pois a relação ainda não é plenamente aceite. Isto decorre do facto desta ligação, apesar de trazer benefícios poder trazer alguns riscos ao nível da implementação e da execução, como sendo: “será que a companhia está a utilizar as medidas adequadas no scorecard ou terá informação correcta e segura para aplicar nas medidas escolhidas?”. Estas medidas podem ser índices de produtividade ou rácios baseados nos resultados conseguidos pelos trabalhadores. Algumas organizações, com a introdução do Balanced Scorecard, deixaram de utilizar tanto estas fórmulas baseadas em indicadores de curto prazo, em detrimento do diálogo entre gestores acerca da “formulação das medidas e objectivos e da explicação dos resultados actuais versus resultados esperados” (Norton e Kaplan, 1996), pois assim havia uma possibilidade de uma maior interacção e avaliação dos desempenhos individuais, havendo uma menor possibilidade de distorções e injustiças que poderiam acontecer com os dados quantitativos e mais impessoais. Apesar de ser indiscutível o facto do BSC poder ter uma enorme importância na avaliação de desempenho e sistema de recompensas, ainda não é claro quais as medidas mais apropriadas a implementar. “Business Planning” Neste processo de implementação do Balanced Scorecard iremos abordar a necessidade de as empresas integrarem a componente estratégica, com a vertente orçamental da empresa. Nas organizações que actuam actualmente no mercado deparam-se com inúmeras dificuldades de interligar a execução/construção dos orçamentos da empresa e a imputação dos recursos da empresa pelas diferentes áreas, por forma, a verificar-se um encontro entre os orçamentos das empresas e as suas estratégias implementadas Por outras palavras, para a implementação do Balanced Scorecard as empresas necessitam de proceder a inúmeras transformações estruturais, de forma, a integrar os seus planos estratégicos com os seus processos de construção orçamental. As empresas que utilizam o BSC a quando o processo de construção orçamentação, tem em conta, drivers da performance que surgem das quatro ópticas onde se incide o Scorecard. A definição dos drivers de performance resultam da análise de inúmeros factores, onde podemos destacar através destas quatro categorias (Fonte: http://www.organizedchange.com/balancedscorecard.htm): • Meio Envolvente: factores externos à organização, tais como, leis governamentais, a situação economia, e medidas politicam a nível local e mundial, etc. • Organização: corresponde factores internos da empresa, como, a estratégia da empresa, a estrutura organizacional, a componente de recursos humanos, os métodos de procedimentos, etc. • Departamentos: processo de produção, relações interdepartamentais, responsabilidades de cada departamento, etc., • Individuais: encontra-se relacionado com a componente individual de cada indivíduo, tais como, a personalidade, método de gestão, qualidades, defeitos. Consequentemente, concluída a execução do orçamento são delineados objectivos a curto prazo que possibilitem uma melhoria do valor para a empresa A definição drivers de performance permite definir os objectivos da empresa em termos de curto-prazo e, consequentemente, prever as consequências que daí virão inclusive no progresso estratégico da empresa. A construção de um Balanced Scorecard possibilita à empresa interligar os orçamentos financeiros com os seus objectivos estratégicos, permitindo clarificar os objectivos estratégicos da empresa. Permite também uma alteração, no que diz respeito à gestão, em termos das diversas actividades da organização entre os quais: • Reengineering • Employee empowerment • Time-based management • Total quality management A implementação do Balanced Scorecard resulta numa melhoria dos seus resultados, bem como descentralizar o poder de decisão da componente mais elevada da hierarquia. O BSC permite aos gestores a introdução de medidas nos processos mais críticos da empresa que possibilitem garantir o sucesso estratégico da organização. Por outras palavras possibilita interligar a estratégia da empresa com o funcionamento da empresa. Com a implementação do BSC, o gestor continua a definir à performance financeira, no entanto, além esta definição é perspectiva dos clientes, processos internos da empresa e da perspectiva da aprendizagem e inovação. “ Feedback and Learning” Os três processos que já foram anteriormente referidos (tradução da visão, comunicação e interligação e planeamento estratégico) devem ser complementados com um processo de aprendizagem e o devido feedback, o último dos processos de gestão necessários para uma correcta implementação de estratégia uma vez que este fornece as ferramentas necessárias para fazer face a situações imprevistas. Este processo de aprendizagem pode ser caracterizado por duas vias: o primeiro, single-loop que se verifica quando está baseado apenas nos três processos de gestão anteriormente referidos, no qual o objectivo permanece constante e qualquer desvio do plano inicial é visto como um erro a ser corrigido. O segundo, Double-Loop learning, através do qual a aprendizagem produz uma mudança na atitude e comportamento nas relações causa-efeito. Ou seja, a aprendizagem estratégica não é mais do que uma recolha de feedback, testando hipóteses na qual a estratégia estava baseada e proceder aos ajustamentos necessários. O BSC fornece três elementos essenciais para este processo. Em primeiro lugar, articula a visão global da companhia, definindo de uma forma perceptível os resultados que a empresa procura atingir. Comunica um modelo Holistíco que estabelece a ligação entre o desempenho individual e os objectivos da empresa. Em segundo lugar oferece um sistema estratégico de feedback que deverá ser capaz de testar, validar e alterar hipóteses imbuídas na unidade estratégica. De referir que ao estabelecer objectivos a curto prazo (Milestones) no processo de planeamento os gestores estão a prever a relação entre as mudanças nos drivers da performance e as mudanças associadas em um ou mais objectivos. Por último, o BSC facilita a revisão estratégica uma vez que a relação entre os drivers de performance e os objectivos permite aos executivos usarem as suas revisões periódicas para avaliar a validade e a qualidade de execução dos programas. Um dos sinais mais preocupantes e que deve ser encarado de forma séria é uma quadro de vendas muito abaixo do esperado. Se isso for o caso os gestores devem retirar rapidamente as suas conclusões e rever todas as conjunturas desenvolvidas pelos próprios (Condições de mercado, capacidades internas, etc) e ou alterar as estratégias que estavam a ser desenvolvidas pela empresa. Esta capacidade de aprendizagem organizacional ao nível executivo é aliás, uma das componentes mais importantes e que mais distingue a BSC de outros sistemas. 4. BALANCED SCORECARD APLICADO A UMA ORGANIZAÇÃO GOVERNAMENTAL De seguida iremos abordar um exemplo de forma a melhor compreender o sistema do Balanced Scorecard e a sua implementação numa organização governamental, Departamento de Defesa – Secção de Contabilidade e Finanças (DFAS). No caso deste tipo de empresas existe um problema típico que é na definição de própria estratégia, sendo que não têm como alvo a liderança de mercado, isto significa que não dão tanto ênfase à perspectiva financeira (na medida em que o seu principal objectivo não é a apresentação de resultados) mas mais à perspectiva operacional da organização. Como os resultados financeiros não são os principais objectivos deste tipo de organizações, nem sempre é fácil analisar se estão a cumprir metas ou não, logo torna-se uma tarefa difícil o grau de satisfação dos clientes. Deste modo, existem modificações a fazer em três perspectivas, as quais vamos passar a referir (Kaplan and Norton (2001a,2000)), visto se tratar de uma organização governamental: - Custos: deve ter-se em conta não apenas os custos em que o departamento do estado incorre mas também os custos sociais; - Criação de Valor: é importante considerar os benefícios que o departamento traz aos cidadãos, ou seja, identificar a importância daquele serviço na sociedade. Nesta perspectiva surgem alguns problemas porque é difícil quantificar (em valor) o benefício que traz para a sociedade preocupações ambientais, como a separação do lixo, por exemplo. A solução é a própria sociedade analisar as vantagens que obtém de usufruir de determinado departamento do estado; - Suportes Financeiros (“Doadores”): refere-se aos impostos pagos pelos cidadãos, a própria legislatura e também a sociedade. O que é que o DFAS fez para implementar o Balanced Scorecard? Qual a necessidade de emergência deste novo sistema de gestão para este departamento? Para começar os gestores do departamento analisaram a situação em que se encontravam presentemente, seguidamente idealizaram as perspectivas futuras e por último identificaram as medidas necessárias de implementação e o que era necessário mudar dentro da organização para chegar ao modelo idealizado. O objectivo foi focalizarem a sua actuação na satisfação dos clientes e tornarem-se parte integrante da cultura organizacional. O BSC foi introduzido no ano fiscal de 2001, de forma a melhor conhecer os objectivos, as medidas a tomar e também as iniciativas a realizar para atingir as metas traçadas. Deste modo, o conhecimento acerca das necessidades dos clientes, tornava-se mais óbvio e claro. De forma a atingirem o seu objectivo foi criado o Cliente Executive, um novo departamento que visava ajudar os clientes a encontrar soluções para as suas necessidades. Foram feitos estudos e análises de mercado para identificar as necessidades existentes, foram feitas pesquisas de modo a entender quais as áreas que necessitavam de melhorias. Assim, a análise do BSC permitiu à organização reparar que era possível aumentar a qualidade e d...