MATCHING DELL
... Neste contexto, surgem várias empresas, entre as quais se destacam a COMPAQ, DELL, HewlettPackard e Gateway 2000, numa tentativa de penetrarem num mercado que se previam vir a crescer exponencialmente. ... 7%), Dell (13. ... Foi neste contexto que surgiu a Dell, cujas vantagens competitivas assentam no facto de ter encontrado o equilíbrio perfeito entre a Segmentação feita, a política de Marketing Mix delineada, e o Modelo de Produção, Logística e Procurement implementado. A Segmentação de mercado feita pela Dell, identificou 2 grandes grupos de consumidores, com diferentes necessidades e processos de compra e decisão em relação aos PC’s, distintos: • Relationship Buyers – Tipicamente grandes empresas que colocavam várias ordens e compravam vários PC’s; • Transaction Buyers – Tipicamente pequenas e médias empresas e home computer users. Com esta segmentação de mercado, a Dell conseguiu, não só, orientar a sua proposta de valor de acordo com as necessidades dos dois grupos de consumidores, como fazer um targeting mais exacto sobre quais os clientes que mais lhe interessariam. ... Em 1998, a Dell tinha continuado a refinar esta segmentação e os segmentos inicialmente considerados, já tinham sido subdivididos em grandes empresas (global e others), government (local, state, federal e educational) e small customers (pequenas empresas e consumidor). Desde o início a Dell identificou o potencial do segmento dos Relationship Buyers, e estruturou todo o seu marketing mix, por forma a garantir que as necessidades destes clientes eram endereçadas de uma forma superior, mais atractiva e que lhe permitisse ter retornos mais elevados, que a concorrência. ... 3 ANÁLISE DA EMPRESA O sucesso da Dell residiu não só no processo de segmentação, mas na capacidade de apresentar uma proposta de valor para o segmento, superior à da concorrência através da identificação dos atributos relevantes e valorizados por esse segmento. Ao nível do Produto, a proposta de valor da Dell era clara – PC’s de alta performance, tailor-made para os relationship buyers, a Preços muito competitivos e com um nível de serviço no pós e pré venda muito elevado. Para isso a Dell, constituiu uma equipa de vendas interna e externa por cada cliente, que lhe permitia recolher informações mais precisas sobre as necessidades do cliente, bem como, e como consequência natural, servir esses clientes de uma forma bastante atractiva e que a diferenciava da concorrência. Para os transaction buyers, a Dell, limitava-se a colocar anúncios nas revistas da especialidade, anunciado a sua oferta, mas não procurando activamente este consumidor. ... Uma das principais vantagens da Dell decorria do modelo de Placement concebido: ao contrário de todos os outros concorrentes, a Dell optou pelo modelo de venda directa, ao invés de utilizar os distribuidores, re-sellers ou retalhistas. ... O Modelo de Produção, Logística e Procurement implementado pela Dell, tornou-se numa das suas principais vantagens competitivas. Como a Dell tinha optado por um modelo de venda directa, em que o cliente colocava a sua ordem e só depois o PC era produzido, a empresa nunca teve problemas com excesso de stocks, contribuindo assim, para um Working Capital bastante melhor que a concorrência. ... 4 ANÁLISE DE CONCORRENTES Os principais concorrentes da DELL são a HP, Compaq, IBM e Gateway 2000. Os concorrentes são diversos e reagiram de forma distinta neste ambiente competitivo onde a DELL apresenta elevadas taxas de crescimento e penetração no mercado de PC’s. ... A IBM continua a ter uma estratégia baseada em previsões da procura (contrária à estratégia da DELL), o que lhe prejudicava nos dias de inventário (49. ... Em anexo, quantifica-se a vantagem competitiva da Dell face a uma oferta conjunta da Compaq e revendedor para um cliente empresarial, antes dos esforços iniciados pela Compaq em 1997 e 1998 de aproximação ao modelo directo.